“新零售”一詞自2016年被馬云首次提起后，就不斷被引用，羅蘭貝格曾將“新零售”總結(jié)為“以數(shù)據(jù)驅(qū)動及渠道融合為特征”。參與到“新零售”中的消費者、商家、物流企業(yè)、商業(yè)平臺、品牌商與制造商、社交電商無可避免地呈現(xiàn)出“新”的特征，無論這些變化是什么，無論“新零售”是一種怎樣的業(yè)態(tài)或生態(tài)，我們都必須承認(rèn)，零售模式的成功依賴于其背后物流供應(yīng)鏈的成功，為此，中通快遞發(fā)布了《“新”零售——供應(yīng)鏈變革下的新產(chǎn)物》，為我們揭示了中通快遞作為快遞行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，是如何看待新零售時代的，是如何打造了自身的烏拉諾斯系統(tǒng)、中通云倉、中通配三大體系，以助力未來B2b2C供應(yīng)鏈模式的形成的。中通這樣看新零售，不知道其他快遞企業(yè)是如何看待新零售的呢？
本篇文章轉(zhuǎn)載自中通快遞于2018年9月發(fā)布的報告《“新”零售——供應(yīng)鏈變革下的新產(chǎn)物》，作者為朱逸、丁威、付倩和藍(lán)夏雯。以下是為您帶來的精選分享：
概念與模式解析
一、供應(yīng)鏈重塑
對于京東而言，其自營平臺的商品都會入京東的倉庫，在運輸網(wǎng)絡(luò)體系中，是由京東本身作為單一主體向眾多的客戶進(jìn)行配送，這類結(jié)構(gòu)稱為B2C(Base to Core)，即“點-面”的輻射鏈接結(jié)構(gòu);而對于淘寶和天貓而言，則只是扮演了信息展示、交易撮合、信用中介的作用，僅提供了服務(wù)支持。在平臺上的商家往往分布較廣，且是不同的主體，其寄送對象有著較廣的地域分布，在整個收、派過程中呈現(xiàn)了“任一點-任一點”的彌漫性網(wǎng)狀鏈接結(jié)構(gòu)，由此在供應(yīng)鏈視角下則被界定為C2C(Core to Core)模式。
供應(yīng)鏈視角下的B2C&C2C
二、傳承改造：B2C（京東+達(dá)達(dá)）
作為典型B2C自建物流模式的初衷，基于建立優(yōu)于同業(yè)競爭者的用戶體驗考慮，但居高不下且持續(xù)攀升的物流成本，雖然可視為自身廣告營銷的成本，但又不得不面對高成本的現(xiàn)實問題。自建物流模式的出現(xiàn)，不是憑空的創(chuàng)造，更多的是對于先前B2C落地配模式的借鑒與發(fā)展，但其固有的弊端還是較為明顯，主要體現(xiàn)于：
第一，居高不下的訂單履行成本，成為了其負(fù)擔(dān)，進(jìn)一步影響了自營平臺毛利率。多年來正是由于采用單一的自建物流形式，倉儲、包裝、分揀、轉(zhuǎn)運、配送等各個環(huán)節(jié)都需投入大量的人、財、物，重資產(chǎn)模式削弱了盈利能力。
其次，倉干配體系的結(jié)構(gòu)性困境，其核心的優(yōu)勢在于計劃性配送過程中的穩(wěn)定性和確定性，但由于結(jié)構(gòu)性配置問題，在一定程度反而又成為了負(fù)擔(dān)。自建物流的前提是要在不同區(qū)域設(shè)置了不同的品類倉，單體倉儲對于場地面積要求嚴(yán)苛，因此如果一個顧客的一次下單，同時涉及家電、酒水、圖書和家居等品類，則就需要同吋調(diào)動不同的品類倉來做分單處理。
當(dāng)自營商城和自建物流碰到發(fā)展的瓶頸后，解決之道就是尋求開放的平臺模式，凡客有V+，當(dāng)當(dāng)、亞馬遜都開始開放第三方賣家入駐等等，而比較成功的則是京東，在其建立了POP平臺后，“通達(dá)”物流的支撐，使得其不但整體供應(yīng)鏈能力得到了極大的提升，海量的第三方賣家也為平臺帶來了營收的增長。
同時，其自營部分的物流供給也借助了社會力量，在京東控股“達(dá)達(dá)”之后的這幾年來，直營業(yè)務(wù)增量部分和各類脈沖式的大促活動，譬如“6.18”，都是依賴于“達(dá)達(dá)”的高度彈性的運力能力的支撐?！白杂?社會”的運力結(jié)構(gòu)支撐起了京東的高速發(fā)展，并得以實現(xiàn)跨越性擴張與發(fā)展，規(guī)模遠(yuǎn)超亞馬遜的全球零售規(guī)模。
三、風(fēng)生水起：C2C（淘寶+通達(dá)系）
零售視角下的C2C，是指“個體-個體”的模式，而供應(yīng)鏈維度下的C2C,我們將其定義為“點-點”并最終組成的彌漫式網(wǎng)狀分布結(jié)構(gòu)，無論是天貓、淘寶，或京東的POP平臺均為供應(yīng)鏈視角下的C2C模式。海寶最早的崛起并爆發(fā)，其中最為關(guān)鍵的是作為支付工具的支付寶在其自身功能上創(chuàng)造性地疊加了“擔(dān)保交易”這樣一項制度設(shè)計，這使得“三通一達(dá)”這些沒有能力提供代收貨款服務(wù)的物流企業(yè)成為了有效供給。淘寶與“三通一達(dá)”之間的關(guān)系就是經(jīng)濟(jì)學(xué)上最基本關(guān)系的體現(xiàn)——需求和供給。在初期快遞企業(yè)產(chǎn)能的物理建設(shè)速度稍慢于淘寶，之后則一直處于高度匹配的均衡發(fā)展之中，直到2017年實現(xiàn)了增速反超。正如我們看到的拼多多加入并沒有使得供給出現(xiàn)短缺，同時也避免出現(xiàn)因傳統(tǒng)電商自身增速放緩而給互聯(lián)網(wǎng)分析師們以“物流是電商瓶頸”的口實。正如馬云先生所言，“中國快遞是個奇跡”，阿里帝國也正是建立在這個奇跡之上的。
C2C的供應(yīng)鏈整體優(yōu)勢給阿里巴巴帶來了規(guī)模和效益上的大豐收，但是相較于京東的局部最優(yōu)策略，在消費者最后交付的時效口碑上卻不如京東。由于產(chǎn)業(yè)帯的自然分布，造成了生產(chǎn)者與消費者客觀物理上的距離，以“三通一達(dá)”的能力及成本的限制，能夠?qū)崿F(xiàn)24小時到用戶手上的比例只能達(dá)到40%,所以“時效提升”就成為了阿里巴巴的最強烈愿望。
四、總結(jié)
從百貨路徑的供應(yīng)鏈體系來看，針對于不同的模式，有著各自的不同安排，以B2C的京東和C2C的淘寶、天貓，分別代表了兩類不同的形式。
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