美的對整條供應鏈資源進行整合,更多的優(yōu)秀供應商被納入美的供應體系,整體素質(zhì)和供應鏈能力都得到提升,存貨周轉率提高。
在開始本文之前先普及一下VMI知識,所謂VMI(Vendor Managed Inventory)是一種以用戶和供應商雙方都獲得最低成本為目的,在一個共同的協(xié)議下由供應商管理庫存,并不斷監(jiān)督協(xié)議執(zhí)行情況和修正協(xié)議內(nèi)容,使庫存管理得到持續(xù)地改進的合作性策略。
▲傳統(tǒng)的庫存管理模式
這種庫存管理策略打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫存管理模式。體現(xiàn)了供應鏈的集成化管理思想,適應市場變化的要求,是一種新的、有代表性的庫存管理思想。目前VMI在分銷鏈中的作用十分重要,因此便被越來越多的人重視。
01
基本財務原理依據(jù)
① 存貨管理重要性:
存貨作為公司的一項占有很大比例的資產(chǎn),直接關系到企業(yè)的資金占用水平以及資產(chǎn)運作效率。一定數(shù)量的存貨有利于保障企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的順利進行,但過多的存貨不僅占用資金,還會增加與存貨有關的各項開支如采購成本、倉儲成本、管理成本等。因此存貨管理的作用一是保證供應,二是降低成本。存貨周轉率的提高有利于減少營運資金占用在存貨上的金額,增強流動性和變現(xiàn)能力,提高企業(yè)銷售效率和存貨使用效率,最終提高經(jīng)濟效益。
② 供應商管理庫存( Vendor Managed Inventory,簡稱VMI):
即客戶把庫存管理交給供應商,自己并不保留的庫存。典型的VMI一般指賣方把貨物存放在買方附近的倉庫,消耗后結帳,但庫存水平控制和貨物的物理管理都由賣方負責。
VMI的特點是:一方面信息共享,零售商幫助供應商更有效地做出計劃,供應商從零售商處獲得銷售點數(shù)據(jù)并使用該數(shù)據(jù)來協(xié)調(diào)其生產(chǎn)、庫存活動與及零售商的實際銷售活動; 另一方面供應商完全管理和擁有庫存,直到零售商將其售出為止,但是零售商對庫存有看管義務,并對庫存物品的損傷或損壞負責。
實施VMI有很多優(yōu)點。首先,供應商擁有庫存,對于零售商來說,可以省去余的定貨部門,使人工任務自動化,從過程中去除不必要的控制步驟,使庫存成本更低,服務水平更高。
其次,供應商擁有庫存,供應商會對庫存考慮更多,并盡可能進行更為有效的管理,通過協(xié)調(diào)對多個零售生產(chǎn)與配送,進一步降低總成本。
第三,供應商能按照銷售時點的數(shù)據(jù),對需求做出預測,能更準確地確定客貨批量,減少預測的不確定性,從而減少安全庫存量,命名存儲與供貨成本更小,同時,供應商能更快響應用戶需求,提高服務水平,使得用戶的庫存水平也降低。
02
案例事件要點
相關背景
①美的概況
美的公司的前身是創(chuàng)辦于1968年的一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè),1980年正式進入家電業(yè),1981年開始使用美的品牌。
目前美的公司以家電業(yè)為主,涉足房產(chǎn)、物流等領域的大型綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團,是中國最具規(guī)模的白色家電生產(chǎn)基地和出口基地。
美的集團一直保持著健康、穩(wěn)定、快速的增長,在2010年成為年銷售額突破1000億元的國際化消費類電器制造企業(yè)集團,躋身全球白色家電制造商前五名,成為中國最有價值的家電品牌。
② 美的存貨管理水平
由歷史資料來看,美的的存貨周轉速度在不斷提高,尤其是自2008年以來,存貨管理效果顯著。這說明其營運資金占用在存貨上的金額減少,流動性增強,存貨轉換為現(xiàn)金、應收賬款等的速度加快,企業(yè)銷售效率和存貨使用效率在提高。
事件要點
① 夾縫中的生存之道:“成本領先”戰(zhàn)略
白色家電營銷戰(zhàn)打響以來,一邊是鋼材等上游原材料價格的上漲,一邊是渠道庫存壓力的逐年遞增,再加上價格大戰(zhàn)、產(chǎn)能過剩、利潤滑坡,過度競爭壓力之下,除進行產(chǎn)品和市場創(chuàng)新外,擠壓成本成為眾多同類企業(yè)舍此無它的存活之道。
面對行業(yè)內(nèi)價格戰(zhàn),美的有高管指出,美的前些年對價格挑戰(zhàn)一直沒有展開全面反擊,不是沒有能力,而是在積極備戰(zhàn)?!拔覀儾扇〉牟⒉皇堑蛢r策略,而是整體成本領先戰(zhàn)略。價格策略其實只是表象,企業(yè)整體成本優(yōu)勢才是根源。如果簡單地將價格策略理解成為降價,那么沒有整體成本優(yōu)勢支持的降價就是無源之水,沒有可持續(xù)的競爭能力?!?/p>
近年來,在降低市場費用、裁員、壓低采購價格等方面,美的始終圍繞著成本與效率,在供應鏈這條維系著空調(diào)企業(yè)的生死線上更是絞盡腦汁,實行“業(yè)務鏈前移”策略,力求用“供應商管理庫存”( Vendor Managed Inventory,簡稱VMI)和“管理經(jīng)銷商庫存”形成整合競爭優(yōu)勢。
② 控制供應鏈前端:供應商管理庫存
長期以來,美的在減少庫存成本方面一直成績不錯,但依然有最少5~7天的零部件庫存和幾十萬臺的成品庫存。這一存貨水準相對其他產(chǎn)業(yè)的優(yōu)秀標桿仍稍遜一籌。在此壓力下,美的在2002年開始嘗試VMI。
美的作為供應鏈里的“鏈主”,即核心企業(yè),居于產(chǎn)業(yè)鏈上游且較為穩(wěn)定的供應商共有300多家。其中60%的供貨商是在美的總部順德周圍,還有部分供貨商在三天以內(nèi)車程,只有15%的供貨商距離較遠。在這個現(xiàn)有供應鏈之上,美的實現(xiàn)VMI的難度并不大。
對于剩下15%的遠程供應商,美的在順德總部建立了很多倉庫,然后把倉庫分成很多片。外地供貨商可以在倉庫里租賃一個片區(qū),并把零配件放到片區(qū)里面儲備。美的需要用到這些零配件的時候,就會通知供應商,然后進行資金劃撥、取貨等工作。此時零配件的產(chǎn)權才由供應商轉移到美的手上,而在此之前,
所有的庫存成本都由供應商承擔。也就是說,在零配件的交易之前,美的一直把庫存轉嫁給供應商。
③ 理順供應鏈后端:管理經(jīng)銷商庫存
在業(yè)務鏈后端的供應體系進行優(yōu)化的同時,美的也在加緊對前端銷售體系的管理滲透。在空調(diào)、風扇這樣季節(jié)性強的行業(yè),斷貨或壓貨也是經(jīng)常的事。各事業(yè)部的上千個型號的產(chǎn)品,分散在全國各地的100多個倉庫里,光是調(diào)來調(diào)去就是一筆巨大的開支。而因為信息傳導渠道不暢,傳導鏈條過長,市場信息又常常誤導工廠的生產(chǎn),造成生產(chǎn)過量或緊缺。
因此,在經(jīng)銷商環(huán)節(jié)上,美的近年來公開了與經(jīng)銷商的部分電子化往來,由以前半年一次的手工性的繁雜對賬,改為業(yè)務往來的實時對賬和審核,運用這些信息,通過合理預測制訂其生產(chǎn)計劃和安排配送計劃以便補貨。也就是說,美的作為經(jīng)銷商的供貨商,為經(jīng)銷商管理庫存。理想的模式是:經(jīng)銷商基本不用備貨,缺貨時,美的立刻自動送過去,而不需經(jīng)銷商提醒。這種存貨管理上的前移,可以有效地削減和精準的控制銷售渠道上昂貴的存貨,而不是任其堵塞在渠道中,讓其占用經(jīng)銷商的大量資金。
④ 雙向擠壓成本
全國數(shù)千家的經(jīng)銷商,要做到基本覆蓋要花費一年半到兩年的時間,費用相當大。但這樣的方案能卻的確能提高供應鏈的配套能力和協(xié)同能力。庫存周轉率提高一次,直接為美的空調(diào)節(jié)省超過兩千萬元人民幣的費用。
VMI實施后,美的在庫存成效顯著,美的零部件庫存周轉率上升到70-80次左右,零部件庫存也由原來平均的5—7天存貨水平,大幅降低為3天左右,而且這3天的庫存也是由供貨商管理并承擔相應成本。庫存周轉率提高后,一系列相關的財務“風向標”也隨之“由陰轉睛”:資金占用降低、資金利用效率提高、資金風險下降、庫存成本直線下降。
03
案例所反映的問題或優(yōu)勢
① 戰(zhàn)略優(yōu)勢:以“總成本領先”為導向的內(nèi)部資源整合模式
美的的優(yōu)勢在于堅持“總成本領先”戰(zhàn)略軌跡,不斷平衡行業(yè)發(fā)展與自身發(fā)展之間的關系。無縫競爭時代的“總成本領先”首先是以超級產(chǎn)能規(guī)模為基礎的行業(yè)成本領先,其中包括采購、生產(chǎn)、信息管理、渠道優(yōu)化及服務效率的成本優(yōu)勢。在各個產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)上一起發(fā)力,才能將單位產(chǎn)品的成本減到最低,形成全面優(yōu)勢。
② VMI實施:零庫存的實踐優(yōu)勢
美的中流傳著一句話:寧可少賣,不多做庫存。這句話體現(xiàn)了美的控制庫存的決心。由于沒有資金和倉庫占用,零庫存是庫存管理的理想狀態(tài),美的一直在追求最大限度的零庫存。2002年開始,美的開始導入供應商管理庫存(VMI),其自身良好的條件也為零庫存的實踐提供了可能。
1、供應商地理分布。
由于美的是家強勢企業(yè),吸引了眾多的產(chǎn)業(yè)上游企業(yè),60%的供貨商在美的總部順德周圍,其他的也基本上沒有跨出省界,只有15%距離較遠,同時,廣州地區(qū)的交通物流也比較發(fā)達。在這個現(xiàn)有的供應鏈之上,更容易實施生產(chǎn)與庫存的控制,美的實施VMI具有明顯的優(yōu)勢。
2、供應鏈核心企業(yè)強大。
3、信息系統(tǒng)和共享平臺的建立。
利用信息系統(tǒng),美的集團在全國范圍內(nèi)實現(xiàn)了產(chǎn)銷信息的共享。
③ 延伸供應鏈,消除鏈庫存
在前端銷售環(huán)節(jié),美的為經(jīng)銷商管理庫存。在控制供應鏈的過程中,美的對物流和信息流的處理為其存貨管理成本的擠壓提供了保障。
1、物流管理方面:
存貨管理與物流管理相結合,能夠有效降低公司存貨管理的成本。雖然美的目前的銷售仍然沿著一級經(jīng)銷商、二級經(jīng)銷商到零售商的渠道,但它的第三方物流公司一般把產(chǎn)品直接運送到指定的二級經(jīng)銷商或零售商處,從而縮短了與市場的距離。物流公司所掌握的市場流量信息的有效性相對提高,為物流部的庫存預測提供了幫助。同時,美的優(yōu)化倉儲網(wǎng)絡,倉儲網(wǎng)點也由分散到相對集中。由于需求源太多,層層上報往往導致數(shù)據(jù)的失真。集中倉儲網(wǎng)點之后,相對集中的需求源就可以共用一個倉庫。
2、與經(jīng)銷商的信息管理方面:
為理順經(jīng)銷商的信息渠道,美的在廣東進行東軟金算盤的經(jīng)銷存軟件的裝設試點。為經(jīng)銷商分擔一半費用,并協(xié)助其實施。同時,公開了與經(jīng)銷商的部分電子化往來,由以前半年一次的手工性的繁雜對賬,改為業(yè)務往來的實時對賬和審核。這樣,美的可以有效地削減和精準地控制銷售渠道上昂貴的存貨,而不是任其堵塞在渠道中,占用經(jīng)銷商的大量資金。
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