8年前，中國掀起一輪觸網(wǎng)潮，五成以上的傳統(tǒng)公司斥重金自建電商平臺，誰都不想錯過風(fēng)口。8年過去，這輪由害怕、焦慮引發(fā)的盲目跟風(fēng)潮，最終打了傳統(tǒng)企業(yè)一記響亮耳光，沒有一家取得成功，收獲的成績單均是損失慘重。
受傷的傳統(tǒng)企業(yè)，眼看著做電商無望，不得不偃旗息鼓，另尋他法。只有順豐是個例外，八年來雖然順豐在電商市場取得的份額可以忽略不計(jì)，還給其賬面造成了巨額虧損，僅2013年到2015年就虧16億元，但順豐一直沒有放棄，屢敗屢戰(zhàn)。
在3月底舉辦的業(yè)績說明會上，順豐強(qiáng)調(diào)，公司不會放棄多年持續(xù)虧損的商業(yè)部門，想抓住新零售機(jī)遇，來個彎道超車。6個月后，順豐為順豐商業(yè)找來一位新CEO全國珊，由其全面負(fù)責(zé)順豐商業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)。
全國珊是順豐商業(yè)的第7任負(fù)責(zé)人，在他之前還有6位CEO管過順豐優(yōu)選的各項(xiàng)業(yè)務(wù)，他們中最長的一任干的時間不到兩年，最短的只有幾個月。換掌舵者的速度比萬達(dá)電商還要快，從2012年5月第一任劉淼上崗開始，順豐商業(yè)6年換了7任CEO。
據(jù)AI財(cái)經(jīng)社了解，實(shí)際上從2015年順豐商業(yè)第三任CEO崔曉琦離職開始，順豐商業(yè)部門就由順豐創(chuàng)始人王衛(wèi)親自掛帥管理，第四任連志軍、第五任曾伍江和第六任陳碩，均沒有最終決定權(quán)，真正的掌管者始終是王衛(wèi)本人。
順豐優(yōu)選為何做不成功？又是什么導(dǎo)致順豐商業(yè)頻換CEO？這家一千七百多億元市值的物流巨頭又為何要死磕商業(yè)？
王衛(wèi)
01
六年動蕩
順豐商業(yè)又換CEO了。
這次是香港人全國珊，在接管順豐商業(yè)CEO之前，全國珊曾在沃爾瑪、屈臣氏、家得寶、百安居等公司擔(dān)任過高管職位，是零售行業(yè)老兵。
對于全國珊的走馬上任，順豐方面并未做過多解釋。只是告訴AI財(cái)經(jīng)社，新領(lǐng)導(dǎo)剛上任，還需要一定時間，公司會在合適的時間安排他出來接受采訪。
02
背后的掌控人
順豐掌門人王衛(wèi)一貫以“穩(wěn)扎穩(wěn)打”的個性和經(jīng)營風(fēng)格被外界熟知，在選擇順豐優(yōu)選CEO時，王衛(wèi)延續(xù)了這一行事風(fēng)格。
在劉淼正式上任前一年，王衛(wèi)就開始頻繁接觸劉淼。當(dāng)時，在體制內(nèi)工作多年的劉淼心中隱約有種想要往外看看的沖動，正巧，順豐優(yōu)選CEO的機(jī)會找了上來。當(dāng)劉淼向王衛(wèi)述說電商想法的同時，王衛(wèi)也在判斷劉淼是否能夠帶領(lǐng)順豐優(yōu)選順利走出第一步。
彼時，順豐內(nèi)部試水電子商務(wù)已有兩年。2009年端午節(jié)期間，順豐快遞員在配送快遞時順便向消費(fèi)者推薦五芳齋粽子，一下子賣掉100多萬只。嘗到甜頭的王衛(wèi)于2010年8月正式推出“順豐E商圈”，進(jìn)軍電子商務(wù)。
2010年年底，王衛(wèi)還信心滿滿地表示，電子商務(wù)的開頭一定要做好，要尋找真正了解電子商務(wù)的人?！叭绻焕斫膺@個行業(yè)，出現(xiàn)斷層，就很難有一個好的開始?！睕]曾想，順豐在電商上的布局開頭并不順利。
劉淼一度是王衛(wèi)認(rèn)為可以帶領(lǐng)順豐在電商領(lǐng)域“開個好頭”的人。多次暢談后，劉淼對王衛(wèi)說，順豐應(yīng)以進(jìn)口食品為切入點(diǎn)，做一個高端食品垂直電商。也正是這句話打動了王衛(wèi)，拍板邀請劉淼加入順豐。
據(jù)劉淼后來透露，盡管王衛(wèi)參與了順豐優(yōu)選初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)的建立，但王衛(wèi)很信任他，主要的決策權(quán)都在他手中。
不過，這份信任持續(xù)的時間并不長，王衛(wèi)與劉淼的蜜月期只進(jìn)行了５個月，劉淼在CEO的位置上也只坐了５個月，就被王衛(wèi)調(diào)到順豐其他部門。
劉淼的調(diào)崗并非完全由于業(yè)績原因，畢竟一項(xiàng)新業(yè)務(wù)５個月的時間太短，是看不出成績的。據(jù)一位不愿具名的順豐優(yōu)選高層透露，順豐優(yōu)選團(tuán)隊(duì)之間一直存在業(yè)務(wù)分歧，高層缺乏電商經(jīng)驗(yàn)，劉淼又沒有絕對的拍板權(quán)，不少業(yè)務(wù)行至中途就被叫停，這讓“下面的人有種摸不著頭腦的感覺”。
從劉淼的接任者李東起后來的發(fā)言看，前者的離任更多的是因?yàn)檎{(diào)動不了順豐內(nèi)部的資源，很多業(yè)務(wù)無法開展，才導(dǎo)致短短幾個月就被調(diào)離。李東起稱，對于當(dāng)時的順豐優(yōu)選而言，需要整合好順豐內(nèi)部的供應(yīng)鏈、配送、倉儲等方面的資源，這就需要協(xié)調(diào)運(yùn)輸和航空資源。通過利用好順豐大網(wǎng)的資源去驗(yàn)證優(yōu)選的商業(yè)模式。
顯然剛加入順豐的劉淼想要做好這些事，只能去跨部門協(xié)調(diào)，難度并不小。李東起接任后，順豐優(yōu)選確實(shí)在他的帶領(lǐng)下，做出了一些成績，打通了北上廣深等一二線城市的常溫商品配送，將觸角放在農(nóng)產(chǎn)品領(lǐng)域，做生鮮電商。
可惜的是，李東起扮演的是兼任角色，他本身還是順豐集團(tuán)副總裁以及航空公司董事長，挑起順豐商業(yè)的大梁只是因?yàn)椤笆羌瘓F(tuán)派他來的”，并非他主動要求。而崔曉琦接任后，順豐給他的實(shí)際權(quán)力并不高。
2014年順豐商業(yè)事業(yè)群成立時，崔曉琦并沒有升任順豐商業(yè)事業(yè)群CEO，依然由順豐副總裁李東起擔(dān)任順豐商業(yè)CEO，把握著順豐優(yōu)選和嘿客的命脈。2015年崔曉琦離職前曾公開發(fā)表過演講，談起在順豐的一年多生鮮電商生涯，他說：“這一年半多時間以來，我?guī)缀蹩煲^望了。”
他還苦口婆心的勸別人，資金實(shí)力不雄厚的就不要做生鮮電商了。雖然順豐優(yōu)選有財(cái)大氣粗的“親爹”順豐，但無休止的砸錢還是讓他感覺到“壓力山大”，盈利遙不可及。
之后的幾任CEO在任時間都不長，他們和前面幾任一樣，在順豐遇到的最大難題是，時間太短，難以在任上施展自己的抱負(fù)，他們對順豐優(yōu)選怎么做怎么發(fā)展只有建議權(quán)并沒有決定權(quán)。
03
王衛(wèi)的近憂與遠(yuǎn)慮
對于在快遞行業(yè)一帆風(fēng)順的王衛(wèi)扎頭做電商，業(yè)內(nèi)人士普遍持觀望態(tài)度。
上述物流公司高管對AI財(cái)經(jīng)社說，順豐是本土物流企業(yè)里對零售投入最大的企業(yè)。當(dāng)其他物流企業(yè)小心翼翼涉足零售行業(yè)的時候，順豐直接投入了大量人力、資源、資金到順豐商業(yè)中。
王衛(wèi)這么干的原因是，對商業(yè)寄予厚望。他2015年表示，順豐過去10年的盈利主體靠物流，未來10年的盈利將靠商業(yè)。
促使王衛(wèi)謀變的原因，一方面是自2012年開始，中國的快遞企業(yè)們告別了過去業(yè)績“瘋漲”的年代，銷售額增長放緩，順豐也沒能幸免。加之“三通一達(dá)”百世接連準(zhǔn)備上市，來自同業(yè)的競爭壓力讓“堅(jiān)持不上市“的王衛(wèi)不得不擁抱資本。另一方面曾被譽(yù)為和快遞“共融共生”的合作行業(yè)——電商也給王衛(wèi)帶來了不小壓力。
順豐零售發(fā)展歷程 圖/零售老板內(nèi)參
2009年左右，阿里巴巴在物流領(lǐng)域采取了一連串計(jì)劃，創(chuàng)立百世物流、入資星晨急便、間接控股匯通快遞。2011年年初，阿里巴巴正式推出國際物流服務(wù)“速賣通倉儲集貨”，并計(jì)劃投資100億、融資200億-300億，建立自有倉庫，打通出口物流。
盡管阿里一再強(qiáng)調(diào)建倉是服務(wù)海外市場，但電商自建倉儲的舉措仍舊讓不少快遞公司感到擔(dān)憂：如果電商做運(yùn)輸和配送，快遞公司該怎么辦？
于是同一年，順豐推出了順豐E商圈，進(jìn)軍電商。結(jié)果恰如今日所見，物流企業(yè)們的跨界嘗試均被淹沒在互聯(lián)網(wǎng)浪潮中。相反，阿里自2013年推出菜鳥物流后，生態(tài)圈的范圍越擴(kuò)越大，多家物流公司紛紛投入到阿里陣營，進(jìn)一步蠶食順豐的市場。
“阿里、京東對物流的布局勢必會搶占快遞市場，對順豐產(chǎn)生威脅。最怕的是跨界打擊，都不知道是誰。順豐是有憂患意識的，想提高自己的護(hù)城河，但電商不是他的強(qiáng)項(xiàng)，所以還是要交學(xué)費(fèi)。”電子商務(wù)研究中心主任曹磊對AI財(cái)經(jīng)社說。
找來第7任CEO意味著，雖然順豐商業(yè)目前的成績單不靚麗，但王衛(wèi)并不打算放棄，他不想做旁觀者，要繼續(xù)做參與者。接下來，順豐要抓的機(jī)遇是新零售。
在2017年度業(yè)績說明會上， 順豐速運(yùn)集團(tuán)投資者關(guān)系總監(jiān)陳希文明確表示，“新零售對于順豐是個機(jī)遇?！蓖跣l(wèi)進(jìn)一步解釋，順豐將會基于物流介入零售，做線上線下渠道整合，包括線上配送、線下供應(yīng)鏈服務(wù)。
王衛(wèi)也采取了實(shí)際行動。在每個新零售節(jié)點(diǎn)，都可以看到順豐的身影。
2017年6月，無人零售風(fēng)潮興起，大量無人便利店、無人貨架涌向消費(fèi)市場；5個月后，順豐趁熱加入無人零售戰(zhàn)場，先在公司深圳總部上線了“豐e足食”無人貨架，并計(jì)劃向全國推廣。今年6月，順豐又在零售版圖上落一子。在重慶，順豐商業(yè)開設(shè)了一家占地3000平方米的四層全球精選店，作為豐趣海淘的線下體驗(yàn)店。
全國珊上任后，新零售或是其主要的任務(wù)之一。但在面對紛繁復(fù)雜的新零售環(huán)境時，全國珊還要面對順豐商業(yè)內(nèi)部的痼疾。六年間，順豐商業(yè)事業(yè)群經(jīng)歷虧損、關(guān)店、裁員后，團(tuán)隊(duì)人員換了一輪又一輪。從最初的電商、生鮮O2O，再到新零售，順豐商業(yè)的這支團(tuán)隊(duì)不同于全國珊帶領(lǐng)過的任何團(tuán)隊(duì)。
順豐全球首家新零售店概念圖
另一嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)來自于財(cái)務(wù)，2013年-2015年順豐商業(yè)，共虧損16.06億元。對于虧損原因，順豐解釋是“因?yàn)轫権S商業(yè)自2014年開始集中鋪設(shè)線下門店所致”。但正式上市后，順豐還是剝離了商業(yè)板塊。曹磊表示，順豐上市后，無法實(shí)現(xiàn)盈利的順豐商業(yè)部門能夠獲得的運(yùn)轉(zhuǎn)資金或許會減少。對于全國珊而言，他面對的挑戰(zhàn)將遠(yuǎn)大于前任們。
更大的挑戰(zhàn)在于，王衛(wèi)會給全國珊多少時間？
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